Il Sasso nella Scarpa

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  edizione - Maggio 2005
  Il Sasso Nella Scarpa
  La Leadership della Cultura

  
  ristampa - Settembre 2005
  Il Sasso Nella Scarpa
  La Cultura Come Leva Strategica

  
  ristampa - Settembre 2011
  Il Sasso Nella Scarpa
  La Leadership e le Politiche di Costruzione della Cultura Aziendale

• Presentazione del testo

  Il Sasso nella Scarpa, oggi alla sua terza stampa (2005-2011), è un saggio di sociologia applicata in ambito organizzativo, un testo che per primo nella letteratura manageriale ha sistematizzato i presupposti teorici e le procedure applicative per dare ai leader consapevolezza del loro ruolo e suggerire le attività per orientare la cultura della propria azienda in modo efficace, produttivo, motivante, in una parola: strategico.
  Per quanto il taglio teorico-metodologico soggiacente sia di tipo etnografico, più precisamente afferente alla sociologia etnometodologica, i contenuti sono proposti in modo discorsivo. È stato scritto utilizzando un linguaggio il più possibile accessibile anche ai non addetti ai lavori, pur mantenendo intatti i concetti chiave, per non cadere nella trappola della semplificazione dequalificante in cui spesso è caduta la letteratura del management, spesso coltivata sotto l’egida del pregiudizio che i manager non amino e non vogliano leggere.

  Dalla IV di copertina

  E’ possibile sviluppare la leva strategica della cultura come primaria risorsa competitiva per l’impresa?
  E’ possibile creare un nucleo sociale forte e compatto che abbia una propria identità forgiata e sappia rimanere stabile e resiliente in momenti di turbolenza?
  Quali e quanti passi sono necessari per promuovere e realizzare un clima incentrato sulla massima valorizzazione della persona, un ambiente gratificante, motivante e ricco di stimoli?

  A queste e ad altre fondamentali istanze del management attuale, l’Autore risponde proponendo 9 modelli archetipo, i Pragmatical Leadership Patterns® (PLP®), su cui orientare e sviluppare una cultura intesa come costruzione sociale per divenire responsabili della qualità dell’ambiente relazionale e consentire la migliore crescita possibile all’organizzazione. Dai PLP® emerge una nuova figura di leader, il Developer®, consapevole delle proprie responsabilità relazionali con il contesto sociale: una figura etica tesa a stimolare il cambiamento come procedura per gestire in modo consapevole il divenire continuo della realtà, contribuendo a creare un clima dinamico, motivato e sostenuto alla base da forti valori condivisi.

  Tra aneddoti, metafore e riflessioni, case history e approfondimenti teorico-pratici, il testo accompagna il lettore all’interno di un modello organizzativo dove la cultura è compresa ed analizzata per gli effetti che produce in concreto. In tale contesto la cultura aziendale, vera risorsa del collettivo, diviene la base da cui partire con un progetto di espansione e di sviluppo a cui tutti i membri sono stimolati a partecipare.

Estratti dal Sasso nella Scarpa

Manuale PLP®

E’ il Patterning completo, è un testo scritto di tutti i pattern e delle loro stelle, espresse però in procedura pragmatica. Il compito del Laboratorio PLP® è di portare le idee in procedura, quello di raccoglierle in modo strutturato ed organico spetta al Manuale PLP®, elaborato che si produce e si aggiorna, si ridefinisce, si sviluppa e si modifica, si estende e si reinventa sulle basi creative e dell’immaginazione simbolica prodotto finale della costruzione sociale. Il Manuale PLP® è soprattutto un progetto che orienta, non un documento definito in modo statico e permanente, è un fotografare la realtà al momento e organizzarne la sua evoluzione, deve indicare il percorso da fare per raggiungere il Macropattern più funzionale per il collettivo e mantenerlo in equilibrio.

Il Macroapattern

Il Macropattern indica dove debbano essere attivate le energie del collettivo per rendere armonica la sua figura d’insieme, o continuare a mantenerla nella forma migliore se si è raggiunta questa armonia di base.

Test del Macropattern

E’ un semplice test di prima analisi, fondamentale per verificare come la cultura aziendale si sia prodotta e quindi che Macropattern ne derivi come immagine iniziale, consiste nell’attribuire un punteggio da 0 a 10 per ogni stella del pattern.
La Diagnostica del Macropattern della Cultura Aziendale è un fatto ben più complesso, però, della semplice valutazione quantitativa e per punti dei vari pattern, rientra in lavoro di seconda analisi, qualitativo, orientato da procedure guidate dall’etnografia e dall’etnometodologia, pertanto da una ricerca sociologica partecipata.
Riportando la somma del punteggio ottenuto per ogni pattern su di un grafico si evidenzia in un diagramma a canne d’organo come in realtà venga a comporsi il macropattern, facendo emergere in modo esplicito in quali aree l’azienda si concentri nella realtà oggettiva della sua esistenza, che tipo di orientamento abbia la propria cultura, che è quello indicato dagli archetipi maggiormente attivati.

Grafico del Macropattern

La lettura è del tutto intuitiva, ad esempio: un’azienda che abbia ottenuto dai 55 ai 60 punti nei pattern del Cavaliere e dello Scienziato, e sia entro i 15 in ciascuno degli altri come rappresentato nella figura seguente, evidenzia come il collettivo sia tecnicamente preparato, trainato dal mercato e da un prodotto che vola e come nel medio e lungo periodo, però, mancando del necessario cemento che amalgama i processi interattivi in una proiezione di stabilità, di coesione relazionale, sia destinato ad entrare in crisi col rischio di sfaldarsi, magari verso la frammentazione di altre attività analoghe fatte decollare da alcuni responsabili interni che possono costituire nuove aziende concorrenziali; oppure di permettere facili migrazioni in strutture competitor, che solitamente vengono scelte perché aventi al loro interno quel che si è abituati a sentir scarseggiare nel proprio.

 Laboratorio PLP®

E’ lo spazio che una cultura si crea per vedere in modo critico ed analitico le cose che fa, e per valutarne altre meno visibili, infine per aggregarle in aree di significato, i Pattern, che diventano da quel momento responsabilità da adottare in termini di sviluppo verso la migliore funzionalità. E’ un lavoro d’ingegneria sociale, in un certo senso, di costruzione sociale di una cultura condivisa. Il gruppo crea forgiando la propria catena di ovvietà partendo dalle abilità espresse, dalla somma delle esperienze soggettive rendendole comuni, dall’idea di costituire un ambiente gratificante e capace di valorizzare ogni singolo individuo.

Developership®

La funzione di Developership® è stata ampiamente trattata in varie occasioni nella prima parte del testo, come nel quinto capitolo, quando ne ho descritto i legami con il concetto di leadership autopoietica, ed in altre occasioni ancora dove ho chiarito come rappresenti quella nuova forma di leadership che si incentra sulla valorizzazione e sviluppo dell’altro e come consenta la creazione di una cultura efficace, che è, a mio avviso, la leadership in senso reale, cioè pragmatico, di ogni contesto organizzato. Nell’ambito delle discipline manageriali sia il ruolo che la stessa identità del vertice aziendale tendono sempre più a traslare nei loro significati, anche simbolici, l’idea di leadership come coincidente col vertice, è un fatto che tende sempre più a disgregarsi e in futuro svanirà del tutto. Ricordo a questo proposito il pattern del Briccone per la stella dell’ironia ed ogni riferimento fatto alla maieutica.

Estratti dal Sasso nella Scarpa: principi

«Ho capito bene? Mi hanno detto che il corso lo proseguite sabato all’Acquario di Genova?»
Sentivo la voce lontana, stava chiamandomi da un portatile.
«Si, ho pensato di portarli un pomeriggio a Genova, all’Acquario.»
«Scusi se mi permetto, dottore, ma è sicuro? Va bene che vanno scossi un pochino… sa, stanno dicendo che li porterà al parco giochi… ma non sono dei bambini, no?!»
«Questo lo so bene! Ma non è neanche fuori luogo che pensino di andare al parco giochi… Per questo li porto all’Acquario: i bambini li troveremo là!»
«Mi faccia capire… alle volte quando parlo con lei finisce che mi sembrino normali anche le cose più strane…» Ridacchiava, fra il divertito e il preoccupato.
«Facciamo così, la passo a prendere, venga anche lei. Potrebbe smettere di farle paura una cosa che ritiene non del tutto nella norma, e rendendo più elastiche le norme, si può cominciare a consentire che le cose vadano come vorremmo.»
«Uhm… Lei ha questo dannato potere di confondermi…»
«Non mi dispiace sapere che si sente confuso, professore, mi creda: è dal caos che nasce il vero l’ordine!»

Ho definito relazionale-eclettico-pragmatico l’approccio che propongo nei PLP®: relazionale perché parte dalla valutazione e valorizzazione delle competenze relazionali ritenute istanza primaria della formazione nel leader e nell’organizzazione, eclettico perché attinge le sue fondamentali modalità di processo da una ricerca interdisciplinare e dal fondere gli aspetti eccellenti (intendo come tali quelli legati a meriti concreti acquisiti operativamente) delle precedenti scuole, e pragmatico perché si concretizza sperimentando una costante ricerca di efficacia sul campo di ciò che viene prodotto.
Nell’Ottocento, in America, con C. Peirce prima e W. James subito dopo, nacque la prima scuola di pensiero filosofico americana, che affermava che ogni credenza è una regola per l’azione. Nasceva il pragmatismo, la filosofia dell’azione, che potrebbe essere riassunta nel concetto che un’idea è vera solo se riesce a condurre il soggetto che l’ha prodotta dove voleva andare.
Ricordo Goethe nel suo aver detto che è vero solo ciò che dà frutti. La rottura con il sistema filosofico consolidato consisteva […]

Cosa indicano i PLP®?

L’insieme delle pratiche, delle procedure, delle abilità che configurano la forma dell’agire sociale sorretto da valori condivisi. Gli archetipi del potere della cultura, potremmo dire in altre parole. Archetipi come forme del pensiero che ci appartengono a livello inconscio, e che definiscono i parametri di comprensione della realtà, ordinandola in costruzioni di senso che ci consentono d’interpretarla […]

Due cactus e la normalità del caffè

«Come lo prendi, Giuliano, normale?»
«Sì, normale, grazie.»
Premuto il tasto del distributore, mi guardava sorridente: «Come va? Mi sembri in forma!»
«Ma và! Stamani dormo ancora! Ieri sono rimasto in studio fino alle dieci. Ho cenato a mezzanotte!»
Mi porse il bicchierino color nocciola con la palettina di plastica a corredo: «Prego, ecco il tuo caffè.» Rideva scrollando la testa, con quel suo fare che alle volte mi crea una sensazione analoga a quella che provavo il primo anno di scuola, quando cercavo di prendere contatto con la forza delle istituzioni, ma al tempo stesso ne minavo la stabilità con l’alleanza dei primi amici, indimenticabili compagni di scuola. Mi guardava e sempre scrollando la testa esordì: «Ti diverti sempre, eh!»
«Mi piace stare in un continuo momento di provvisorietà… mi fa sembrare tutto più eccezionale e mi diverto… vivere mi sembra una festa a sorpresa certe volte!» rivelai sottovoce.
«Ma, osservandoti da una prospettiva psicologica, come la vedi?» ghignò, beffardo.
«Naturale procedura di risposta di un controfobico che ha terrore della routine!» Rise di gusto e sorseggiò il suo caffè. Mi guardava interrogativo, allora proseguii: «Un Faust irresponsabile che in assenza di Mefistofele tenta di sfuggire al vuoto che crea la coscienza nei confronti del limite del sapere e della fatiscenza dell’invecchiamento, stordendosi nel fare il super-indaffarato, se proprio vuoi che infierisca su di me stamani!»
Ridevamo divertiti. Anche se, in realtà, io chiedevo a dubbio di sostituire pro tempore certezza momentaneamente occupata sull’altra linea.
Vedendo che non bevevo il caffè, mi chiese: «Lo hai chiesto normale, vero?»
«Sì, normale…»
«Non va bene? Non è macchiato, no?»
«Ha lo zucchero, Cesare!»
«E non va bene?»
«Lo prendo senza. Se è normale o meno, non so, dipende da come intendi l’idea di normalità…» «Cioè? Non mi fare questi discorsi di prima mattina, altrimenti torno a dormire, guarda!» esclamò tra il minaccioso e il ribelle. Poi realizzò: «Ho capito! Per te normale è senza zucchero!» Si portò una mano alla fronte: «Già! Dimenticavo… È un po’ che non ci vediamo! Per te normale è senza zucchero, giusto!» Rideva, sempre scrollando la testa. «Questo lo bevo io.» Dondolava il capo, guardando la macchinetta del caffè con le mani in tasca. «Normale per chi, eh?» […]

Pragmatismo significa partire dalla prospettiva della soluzione

Se vogliamo farci due risate parliamo pure di leadership come procedura di relazione e comunicazione del singolo, che guida e controlla il suo ambiente a botte di carisma, di flash decisionali e visioni, colpi di messianismo a giuste dosi, abilità di gestione del transfert e chi più ne ha ne metta.
Se diciamo che riconoscere questi aspetti della leadership è fondamentale per studiarli e renderli così variabili controllabili del problema, li collocheremmo nella loro giusta dimensione, come valori innegabili che influenzano la relazione e come forti catalizzatori del successo individuale del leader, non correndo il rischio di confonderli con “ciò che occorre ed è sufficiente per essere leader”.
Purtroppo, come dicevo pagine indietro, è frequente che si tenda a far credere, in una letteratura che resta troppo in superficie e in attività formative deferenti rispetto ai loro titoli sempre molto promettenti, che sia condizione necessaria e sufficiente per affermare un leader maturo ed efficace, capace di condurre un qualsiasi collettivo con la forza trainante delle sue doti spontanee raffinate in un più che sufficiente paio di settimane! […]